Isabelle Pouzet : C’est l’art de conduire une entreprise vers la performance et dans la durée. Le management repose sur quatre principes actifs :

1-    Définir une vision d’entreprise
2-    Structurer le cadre et le tempo de cette vision
3-    Déployer et fédérer les collaborateurs autour d’objectifs compris et mesurables
4-    Contrôler et réajuster en permanence son déroulement

F.G : De quoi le chef d’entreprise a-t-il besoin pour les mettre en œuvre ?

I.P : Il a besoin de deux choses :

1-    De se faire suffisamment confiance pour être convaincu qu’il détient, avec son équipe d’encadrement, la meilleure connaissance des forces et des faiblesses de son entreprise et oser imaginer ses facteurs de succès pour demain.
2-    D’une équipe de managers capable de transformer cette ambition en plan d’action opérationnel tout en maîtrisant les enjeux immédiats au quotidien.

F.G : Quel lien faîtes-vous entre le Management et le Pilotage du changement ?

I.P : Il n’y a pas l’un sans l’autre et réciproquement ! Le pilotage du changement est avant tout un enjeu de management d’équipe, et la valeur d’un manager se mesure dans sa capacité à piloter le changement au sein de son entreprise ou de son équipe pour en améliorer la performance.
 
F.G : Quelles sont les principales difficultés que rencontre le chef d’entreprise quand il veut conduire un tel changement ?

I.P : La difficulté principale à laquelle se heurte tout acteur du changement c’est le poids du passé, entendons par là le poids du référentiel culturel, historique, sociologique de l’entreprise.
La raison en est simple, l’Être humain a pour peur principale l’inconnu car il est synonyme de perte de maîtrise et d’incompétence potentielle. Le paradoxe est donc que le pilotage du changement est une affaire d’individus et que le plus grand frein au changement vient de l’individu.

F.G : Comment se traduit généralement ce paradoxe et comment, dans votre métier, êtes vous amené à le gérer ?

I.P : Généralement ce paradoxe se traduit par l’expression de certitudes (ça marche bien comme ça, on a déjà essayé … mais ça n’a pas marché,  ils ont déjà mal du mal à faire ce qu’on les paye pour faire…  les clients n’en veulent pas… ils ne comprendraient pas, c’est pas notre métier, la seule chose qui les intéresse, c’est leur salaire.) cachant dans la plupart des cas un doute profond et la peur de la remise en cause de leur mode de management.

Quand les chefs d’entreprises ont de tels enjeux et qu’ils ont conscience de tels paradoxes, ils font appel à un accompagnateur dont le profil est celui de « passeur » et non pas « d’expert » qui cherche à imposer une solution toute faîte.

Si la signature de Morigane-LVMI est « Cabinet d’accompagnement des dirigeants et de leurs équipes », c’est qu’en effet notre métier est celui du passeur, celui ou celle qui permet d’atteindre une autre rive.

En d’autres termes il consiste à accompagner et à guider une personne ou une équipe du connu vers l’inconnu, à aider les individus à exprimer les potentiels et les possibles qu’ils portent en eux.

FG : Quelle démarche, méthode ou quels outils utilisez-vous pour mener un tel type d’accompagnement?

I.P : Il n’y a pas de bon vent pour qui ne sait où il va (Sénèque). Notre travail commence souvent par définir avec le dirigeant le cap qu’il veut donner à son entreprise, puis nous travaillons avec lui pour définir les leviers clés de la conduite du changement et mettre en œuvre les étapes d’évolution nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés, ainsi que les forces et fragilités des acteurs clés, porteur du projet.

La méthode utilisée est dite « systémique », c’est à dire qu’elle consiste à travailler sur le comment et non sur le pourquoi. L’enjeu n’est plus le pourquoi on en est là mais bien comment on va aller ailleurs. Et il faut, à ce moment précis, être en mesure de proposer un cadre, une méthodologie très rigoureuse qui permette de structurer, de cadencer le pilotage du changement afin d’aboutir aux objectifs fixés évalués selon des critères mesurables.

La démarche va donc associer des actions individuelles et collectives nécessaires à l’atteinte du projet global.

Les outils choisis et utilisés s’appuient sur des compétences de coaching, de formation, de recherche de potentiel ou de conseil en ressources Humaines (ex : plan de rémunération, entretiens de fixation d’objectifs, recrutement,...)

Mais toutes ces démarches sont bien des moyens de mise en œuvre et non pas des objectifs en tant que tel, d’ou l’importance de bien distinguer objectifs, moyens et outils et de ne pas substituer l’un à l’autre.

F.G : Exercez- vous votre activité essentiellement dans les industries graphiques ou bien également dans d’autres domaines d’activité ?

I.P : Mon activité est répartie sur trois domaines qui représentent globalement un tiers chacun ; les PME, principalement dans les industries graphiques, les grandes administrations en particuliers dans le domaine de la santé et les grandes entreprises dans les domaines technologies et distribution.

Le fait de travailler dans des environnements différents, de par la nature ou de la taille des entreprises permet d’ouvrir le référentiel des possibles. Finalement, qu’il s’agisse de grands groupes ou de PME, la matière reste la même, il s’agit de l’humain face au changement et au centre du paradoxe que je vous décrivais précédemment.

F.G : Finalement le pilotage du changement, qu’il s’agisse d’un imprimeur ou d’une autre entreprise repose sur les mêmes enjeux et les mêmes objectifs ?

I.P : Oui, la performance dans la durée. Le changement n’est pas une finalité, c’est une nécessité. Seules les entreprises qui s’y sont engagées ont pu réussir là ou d’autres se sont arrêtées. Quand on regarde les plus beaux succès des entreprises, quels que soient leur marché ou leur taille, ce ne sont pas celles qui travaillent sur les marchés les plus dynamiques qui ressortent, ce sont celles qui ont su mobiliser les forces intérieures de l’organisation dans une conviction de réussite tout en ayant le courage et la lucidité d’affronter la réalité.   

Les entreprises qui ont conduit le changement ont connu autant de problèmes que les entreprises qui n’en n’ont pas fait mais elles y ont réagi différemment. Elles ont fait face à la réalité de la situation, ce qui leur a permis d’en ressortir renforcées.

En ce sens les Industries Graphiques m’attirent beaucoup. La performance ne vient pas du Marché, elle ne peut venir que des équipes et de leur capacité à inventer leur avenir.

F.G : Tout manager peut-il conduire le changement ?

I.P : Tout dépend du temps que l’on s’accorde et de l’urgence de la situation. Mais d’une façon générale cela requiert deux qualités apparemment paradoxales mais qui sont essentielles et que l’on retrouve chez tous les chefs d’entreprises qui ont conduit à la performance dans la durée : être profondément humble et passionnément déterminé.
égende photo : Isabelle Pouzet, lors de la Conférence sur le pilotage du Changement
au sein des Industries Graphiques (Intergraphic 2006)


Parcours d’Isabelle Pouzet :

Le parcours d’Isabelle Pouzet a occupé  des fonctions de Directeur des Ressources Humaines, Directeur du Service Juridique et Directeur de Communication après des postes opérationnels d’encadrement commercial et marketing. Elle fonde en 2003 le cabinet Morigane LVMI afin d’accompagner les Dirigeants d’Entreprises à mener leur politique de changement après avoir effectué un cursus de formation au coaching (International Mozaïk, certifiée MBTI). Ses rencontres l’ont amené à travailler avec des entreprises des Industries Graphiques où son expérience multiculturelles lui permet de proposer un regard et une méthode basée sur le décodage systémique. info@morigane-lvmi.fr.